Коллеги по индустрии иногда меня спрашивают, как стать борд-адвайзером крупных компаний, как консультировать корпорации. 
Для начала нужно понять, зачем. Честно говоря, рациональных причин немного. Со средним бизнесом работать проще, самое главное — результат получить космически легче.
На рынке МСБ ваша востребованность — это функция вашей публичности, книг, выступлений. Консалтинг для МСБ — это ясный, понятный бизнес, который при достижении определенной ценовой планки дает большую рентабельность, чем работа с энтерпрайзами. 
Но, если уж твердо решили, и при этом не имеете 20-летнего стажа внутри таких компаний, придется расти от маленьких клиентов к бОльшим. Ключевой момент — всегда надо понимать, что все ваши знания существуют лишь в контексте.
Опыт маленьких компаний очень условно применим к средним, опыт средних — практически не применим к большим. Каждый раз вы будете начинать с чистого листа, и каждый раз задача будет выходить за рамки методов, разработанных вами ранее. 
Как только вы “замкнули” свою технологию и начали серийно применять ее ко всем клиентам — вы остались на текущем уровне клиентов навсегда.
Ok, допустим, вы добрались до крупных клиентов, что вас ждет:
1) Члены правления корпорации, и уж тем более их владельцы, не будут видеть в вас гуру и светоча, чьи слова они принимают на веру 
В лучшем случае (через много лет и контрактов) вы сможете общаться на равных, в обычной ситуации — вы будете инструментом, от которого требуется четкое выполнение поставленной задачи.
Вы никого не поразите своими свежими идеями и анализом проблем. Все идеи у них уже есть, и все проблемы им известны 
Нужна систематизация, разработка решения, его обоснование через всесторонний анализ (который будут критиковать), фасилитация принятия и программа воплощения.
2) Ваш непосредственный наниматель — топ-менеджер, CEO или акционер — какие бы хорошие отношения у вас ни были, не сможет уделять сотрудничеству значительного времени. Его внимание к вашему проекту будет всегда крайне фрагментированным 
Вам придется привыкнуть к режиму, в котором ваша задача — это не обсудить все что нужно как можно компактнее, а обсудить то, что получится, за фиксированный интервал времени 
При этом, его полное понимание проекта и согласие с вашим решением — это ваша забота.
3) Многие непосредственные подчиненные вашего нанимателя (казалось бы) не будут рады вам с вашими планами и идеями 
И дело тут не в скрытых эгоистических мотивах, а в том, что любая большая система всегда стремится вернуться в равновесие.
Вы будете иметь дело с опытными, состоявшимися людьми, которые однозначно понимают в своей области больше чем вы. Их отношения с CEO и даже с акционерами строится скорее по партнерскому принципу, исходя из того, что они — ценные специалисты, которые способны реализовывать определенную функцию наиболее эффективным образом и нести за нее ответственность 
Поэтому никто не будет навязывать им проект. Вам придется лично убедить каждого из них в отдельности, либо иметь команду, которая станет вашим проводником на всех уровнях компании клиента и поможет привлечь стейкхолдеров на свою сторону.
4) Большая компания всегда построена на системе сдержек и противовесов, единство векторов и устремлений встречается крайне редко, политические и бюрократические моменты играют огромную роль 
и, несмотря на то, что компетенции и знания сотрудников как правило существенно выше, согласия между ними по определению меньше.
Поэтому нужно уметь фасилитировать сотрудничество в проектной команде и строить ее приверженность общему решению 
. Ваш непосредственный наниматель, топ-менеджер или акционер, этим заниматься не будет — максимум поможет — это ваша работа.
Напоследок хочу сказать, что описанный выше порядок вещей не является ни специфическим для нашей страны, ни чем-то неправильным, что следует изменить. Это просто следствие размера организации, проистекающее из принципов, хорошо описанных в общей теории систем. 
??